尷尬——大概是百歲交行在A股上市十年的最直觀處境。
如果說，十年前的交行面臨的是“上不去，下不來”挑戰(zhàn)——往上，無論體量還是市場綜合競爭力，均難與第一梯隊的四大行匹敵；向下，作為第一家全國性股份行，交行骨子里似乎又有濃烈的國企作風(fēng)，缺乏真正股份行的靈活性。
那么現(xiàn)如今，交行已然是兵臨城下，鐵蹄聲聲。繼2015年營業(yè)收入被招行反超后，今年上半年交行的凈利潤再度被招行超越。對于大多數(shù)用慣了招商銀行(27.730, 0.23, 0.84%)的80、90后來說，他們或許并不知道，這家和他們年齡相仿的銀行，去年才過“三十而立”，而它即將全面超越的則是一家歷經(jīng)百年風(fēng)云的老店——交通銀行(5.580, -0.02, -0.36%)。
百年交行，世紀(jì)基業(yè)。這城池，還能守得住嗎？
十年戰(zhàn)略模糊 錯失零售大風(fēng)口
“最大的問題是戰(zhàn)略模糊。”一位資深銀行業(yè)內(nèi)人士如此評價交行近些年的發(fā)展。
令人唏噓的是，當(dāng)市場早已習(xí)慣把招商銀行作為零售轉(zhuǎn)型的樣本分析時，鮮有人注意到，十幾年前的交行也曾提出過“打造一流零售銀行”的目標(biāo)。
2004年，放在歷史的長河中可能只是極為平凡的一年。但對于交行和招行而言，卻是一道零售轉(zhuǎn)型的分水嶺。
那一年，交行在忙著引進(jìn)戰(zhàn)略投資和籌備赴港股上市。在此期間，交行就提出要加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。事實上，在2004年引入?yún)R豐后，交行就開始把零售銀行業(yè)務(wù)作為發(fā)展和轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。當(dāng)年，曾長期就職匯豐個人銀行部門的葉迪奇出任了交行的副行長，專門負(fù)責(zé)零售及個人銀行業(yè)務(wù)的開發(fā)。
同樣是這一年，招行時任行長馬蔚華式力推零售業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型路徑，這也是招行正式將發(fā)展零售業(yè)務(wù)提升到戰(zhàn)略層面，逐步推進(jìn)零售銀行業(yè)務(wù)管理體制和組織架構(gòu)改革。值得注意的是，馬蔚華當(dāng)年被英國著名的《銀行家》雜志列為全球銀行界“2004年度希望之星”，也是當(dāng)時唯一一位獲此殊榮的中國銀行(3.510, 0.01, 0.29%)家。
而交行從戰(zhàn)略摸索到確認(rèn)，晚了兩年。
直到2006年，交行才明確表示，在制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃時，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型放在了相當(dāng)?shù)母叨龋岢?ldquo;打造一流零售銀行”的目標(biāo)，并在自愿配置上給予充分傾斜。時任交行董事長蔣超良在接受媒體采訪時，還提出了一個“三年目標(biāo)”：自2005年中開始到2008年中，三年之內(nèi)，零售存款占到40%，零售貸款占到18%，零售業(yè)務(wù)的收入占總收入比重要占20%。
事實證明，到了2008年，國際金融形勢急劇動蕩，美國次貸危機(jī)引爆全球金融海嘯。而交行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型三年目標(biāo)也未能達(dá)成，三項數(shù)據(jù)均未達(dá)標(biāo)。與此形成鮮明對比的是，受益于零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的擴(kuò)張，招行自2003年底至2008年底的五年間，凈利潤年復(fù)合增長率和凈資產(chǎn)收益率年均在同行中名列前茅。
至此以后，招行在零售的道路上越走越順，在轉(zhuǎn)型的下半場更是抓住消費(fèi)金融、信用卡和金融科技的風(fēng)口。而交行，其戰(zhàn)略卻逐漸讓人看不透。
從2008年起至今，交行的發(fā)展戰(zhàn)略就改為了“兩化一行”：走國際化、綜合化道路，建設(shè)以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團(tuán)。“零售”的字眼，逐漸從交行的戰(zhàn)略規(guī)劃中模糊。如果論國際化，交行的海外業(yè)務(wù)和國際戰(zhàn)略均比不過中行，而綜合化競爭水平，又難以與工行、建行匹敵。在過去的十年間，諸多股份行發(fā)力零售轉(zhuǎn)型，以招行、平安、民生為代表的一批銀行，彎道超車、來勢兇猛。
數(shù)據(jù)往往是最具說服力的。自2013年至2017年，招行的利潤增速一直領(lǐng)跑交行。2015年，招行的營業(yè)收入首次超過交行。今年上半年，招行的凈利潤也強(qiáng)勢超越交行。
“四大行”梯隊上不去，轉(zhuǎn)眼卻被股份行小弟們逐漸超越——交行這十年，過得頗為尷尬。
管理水平難突破 人才流失嚴(yán)重
“很少有人想跳槽到交行。”一位在從業(yè)近20年的銀行老兵這般感嘆。
這看似打趣的一句話，卻無意戳中了交行近十年不進(jìn)則退的痛點(diǎn)——管理能力較弱、人才流失嚴(yán)重。
在上市之初，交行就在摸索公司治理之道。當(dāng)時，財政部作為交行第一大股東，持股比例約21.78%。匯豐作為外資，則按當(dāng)時法規(guī)允許的最大比例頂格持有19.99%股份。在上市之后，如何保證股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層和黨委會順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，這是交行面臨的中國式公司治理難題。
蔣超良是交行籌備股改上市的第一任董事長，同時兼任黨委書記，在任時間為2004年5月至2008年9月。“在國有控股企業(yè)中間設(shè)立黨委，這是中國公司治理必須承認(rèn)的一個現(xiàn)實。”2006年，蔣超良在接受媒體采訪時曾直面該問題。他指出，黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經(jīng)過董事會表決通過以后，由高級管理層去執(zhí)行。在管理層執(zhí)行中，由監(jiān)事會依法監(jiān)督高級管理層的執(zhí)行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。
在2006年前后，隨著建行、中行、工行、農(nóng)行相繼在A股和港股上市，國有銀行股改基本落定。當(dāng)時，國有大行的高管任命與調(diào)動，基本由中組部建言或決定。一方面，國有絕對控股的性質(zhì)，讓大行的高管任命充滿了行政化特色；另一方面，在公司治理原則下，銀行高管并未充分體現(xiàn)市場化原則，即按照市場薪酬聘請有能力的人，經(jīng)董事會同意后上任。換言之，國有大行的高級管理層保證了國有屬性，但并不一定意味著其專業(yè)性、業(yè)務(wù)能力就能完全匹配身居的崗位。
但是，中國式的公司治理問題不僅僅是交行一家面臨的問題，其他國有大行也不例外。從后來的實踐來看，作為中國第一家股份制改造的銀行，交行的真正尷尬在于，國有控股的體制讓其不能與其他股份行一樣靈活，在經(jīng)營過程中，又缺乏明顯特色，管理水平和盈利能力均有較大提升空間。
“假的股份制。”一位銀行業(yè)內(nèi)人士對此直言不諱。
2004年至今，交行歷任四位董事長，分別為蔣超良、胡懷邦、牛錫明和彭純；歷任四位行長，分別是張建國、李軍、牛錫明和彭純。值得注意的是，尤其在近幾年，交行的人事動蕩頗為頻繁。有媒體統(tǒng)計，過去三、四年間，交行密集流失的總行級別部門總經(jīng)理以及省分行一把手，占比高達(dá)百分之二三十。
去年8月，交行前任董事長因身體原因不能履職，由行長彭純代為履行職責(zé)。今年2月，在交行工作了近25年的彭純正式出任交行董事長、委書記。今年6月，交行行長在空缺了四個多月后，終于迎來了接班人，現(xiàn)年55歲的原中行副行長任德奇出任了交行行長。
新的領(lǐng)導(dǎo)班子剛剛搭成，交行又迎來一番新氣象。但留給交行的時間，似乎不太多了。招行和其他股份行正迎頭追趕，來勢洶洶。
跌宕起伏一百年 世紀(jì)基業(yè)能否守住
如果說，近十年的交行整體發(fā)展不盡如人意，處境尷尬。那么回首來時路，交行可謂是彰顯大行風(fēng)范，盡收功與名。
一百年前的晚清時期，政局紛亂，泱泱中華正遭遇“三千年未有之變局”。國外列強(qiáng)虎視眈眈，外商銀行強(qiáng)勢攫取中國鐵路的筑路權(quán)，壟斷國際匯兌，操控中國金融業(yè)。1907年，為了贖回被掠奪的京漢鐵路主權(quán)，郵傳部奏請設(shè)立交通銀行，籌款贖路。1908年3月4日，交通銀行正式開業(yè)。總資本1000萬兩白銀，官股四成，商股六成，以官商合辦形式運(yùn)作。毫不夸張的說，交通銀行誕生于中華民族存亡之際，為中國近代實業(yè)發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)。
邁向新中國后，交行在商業(yè)銀行中也一直扮演著改革先行者的角色，始終站在中國改革前沿。
1949年建國后，除香港分行繼續(xù)營業(yè)外，交行的內(nèi)地業(yè)務(wù)被并入人民銀行和建設(shè)銀行(6.680, 0.01, 0.15%)。1987年，交行重新組建，將總部設(shè)在上海，成為中國第一家全國性的國有股份制商業(yè)銀行。2005年，在完成財務(wù)重組和引進(jìn)中央?yún)R金、匯豐銀行戰(zhàn)略注資后，交行在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，成為中國在境外第一家上市的銀行。
在交行成功登陸港股后，建行、中行、工行、農(nóng)行才相繼赴港IPO。
作為中國第五大國有商業(yè)銀行，同時也是第一梯隊的股份行，交行在2007年5月又回歸A股。彼時，1.45萬億元的凍結(jié)資金“擠破腦袋”爭相申購交行股份，創(chuàng)下當(dāng)時新高。機(jī)構(gòu)與個人投資者對于交行的追捧與信心，可見一斑。
當(dāng)初回歸A股時，市場對交行的叫好聲此起彼伏。其中，一個很重要的背景是交行與匯豐的聯(lián)姻。除了近17億美元的戰(zhàn)略注資，匯豐作為一家具有國際化視野的銀行，為交行帶來了先進(jìn)的管理技術(shù)、與國際接軌的服務(wù)理念和與眾不同的創(chuàng)新精神。
單從管理架構(gòu)上來說，在匯豐進(jìn)入交行前，該行的公司股權(quán)是國有股一股獨(dú)大。匯豐融入的新血液，則改變了公司董事會組織架構(gòu)。例如，在新的董事會中，10名非執(zhí)行董事中，有兩名外籍董事，還有5名來來自美國、英國、香港等不同地區(qū)的知名銀行家、律師、審計師和經(jīng)濟(jì)學(xué)家。這大大提升了董事會決策的科學(xué)性和專業(yè)性。
聯(lián)姻初期，匯豐曾高調(diào)表示“不是進(jìn)來拿分紅的，而是想成為外資和本地銀行合資的典范”。時任交行董事長蔣超良也表示，“引進(jìn)匯豐銀行作為戰(zhàn)略投資者，一個主要的目標(biāo)，就是引進(jìn)匯豐先進(jìn)的管理、技術(shù)、人才和品牌”，在“引資”的基礎(chǔ)上，側(cè)重于“引智”和“引制”。
如果以回歸A股作為一個新起點(diǎn)，那么遠(yuǎn)眺今后的十年，交行的起跑線確實很高。縱向來看，交行已數(shù)次經(jīng)過改組與重建，且股改之初已將不良資產(chǎn)剝離干凈，上市之后能輕裝上陣；橫向來看，相比于四大行交行更早更快的完進(jìn)行了市場化改革，且分布在發(fā)達(dá)地區(qū)的網(wǎng)點(diǎn)更多。相對于其他股份行來說，交行的資產(chǎn)規(guī)模和分支機(jī)構(gòu)更是獨(dú)具優(yōu)勢。2007年，A股上市之際，交行占盡天時、地利、人和。而就是這么一手好牌，卻被打得稀爛。
十年一輪回，如今又是新的起點(diǎn)。在新的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，交行能否走出尷尬困局，市場期待一番新氣象。
《電鰻快報》
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